Gestión de RRHH, ¿inversión o coste?

Si hablamos de la aportación del área de RRHH a la cuenta de resultados, o de cómo sus actividades derivan en un beneficio y no en un coste, debemos fijarnos en cuál es la misión de la empresa, cómo se orienta a su visión, y cómo se desgrana en las distintas estrategias para su consecución. En la medida en que la estrategia concreta de RRHH esté enfocada a la consecución de una visión ideal, podremos decir que en absoluto la inversión en RRHH es un coste.
Sin embargo este planteamiento es algo etéreo. Para concretar más, debemos ver qué actividades abarca RRHH en la empresa. A modo de ejemplo:

• Políticas de compensación: mediante la correcta definición y valoración de puestos de trabajo, RRHH consigue una equidad interna que lleva, entre otras cosas, a la satisfacción del empleado y al ajuste de la retribución al aporte real de sus actividades a la empresa. Por tanto, mediante una correcta política retributiva reducimos uno de los mayores costes de una empresa, que es la rotación de personal. Especialmente en sectores de componente muy técnico o multidisciplinar, una alta rotación supone la activación continua de planes de formación para la capacitación del personal.

Por ejemplo: servicio técnico en una empresa de alquiler de plataformas elevadoras. Un técnico polivalente, y por tanto, rentable, debe saber mecánica, hidráulica y electrónica. Es muy difícil encontrar en el mercado a personal polivalente en estas tres disciplinas, por lo que los aprendices aventajados están muy cotizados. Por tanto, la empresa se ve obligada a mantener un equilibrio entre los costes de formación y la política de compensación a fin de evitar fugas de personal después de un proceso de formación que puede ser de hasta dos años.

• Políticas de gestión del conocimiento: si habláramos de conocimiento explícito, transmisible por actividades formativas, podríamos ver como la aplicación de un correcto plan de formación, de acuerdo a las necesidades de los principales procesos de la empresa para la consecución de sus objetivos y metas, no puede llevar, sino a una mejora en los resultados. Para ello es indispensable una buena sistemática de identificación de necesidades formativas así como el establecimiento de indicadores de mejora derivados de dichas acciones. En la medida en que esos indicadores sean claramente vinculables a los objetivos departamentales o del proceso solicitante, será más evidente la contribución de RRHH a la cuenta de resultados de la empresa.

Un ejemplo de indicador derivado de las actividades formativas, podría ser las paradas de máquina registradas en una cadena de producción, derivadas de una mala utilización de los equipos. En este caso, el éxito estará asociado a la evolución del indicador después de facilitar la formación. No es extraño encontrar este tipo de indicadores y realizar su seguimiento durante unos meses antes de la evaluación positiva de las acciones formativas por parte del responsable que la solicitó.

Al final veremos que existen despliegues de indicadores en los que se mide cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar la visión de la empresa. Lo ideal sería buscar un sistema a medida en función de cada organización, de cada sector y de cada necesidad puntual.