Lean Manufacturing / Lean Management

Lean Manufacturing y Lean Management centran su enfoque en los llamados despilfarros. Aplicar herramientas lean supone centrar los esfuerzos en reducir las sobrecargas de los procesos; las actividades que no crean valor.

La pregunta es: ¿Tienes claro qué aporta valor a tus clientes?¿Qué actividades de tu empresa/departamento se enfocan realmente a ese cometido?

Hace unos días tuve la ocasión de participar en el Foro de Intercambio del Club de Gestión, centrado precisamente en las herramientas Lean Management y la presentación de ejemplos de implantación; en este caso, en el sector sanitario.

De lo tratado durante la sesión, me interesó especialmente entender el ejercicio de identificación de lo realmente relevante en nuestros procesos; es decir, lo que aporta valor a nuestros clientes, para alinear todos los recursos y esfuerzos a esa actividad, eliminando las mermas y despilfarros que se generan en el resto de la cadena de actividades de producción o prestación del servicio.

En definitiva, el Lean Management pregunta: ¿Por qué  realmente hacemos las cosas como las hacemos? ¿Es realmente el modo de agilizar nuestros procesos?

Por supuesto, el camino se hace andando, y por ello la siguiente pregunta fue: ¿Cómo?

A sabiendas que las organizaciones crean etrategias, pero fallan en su implantación, la propuesta aquí es la combinación de pequeños cambios inmediatos que generen quick wins con pequeños salos de mejora más radicales siempre con la visión puesta en la creación de valor para el cliente y la simplificación de los procesos.

A continuación os adjunto algunas de las conclusiones de la sesión. Espero os sean de interés:

• Parte de una identificación y definición clara del producto/servicio proporcionado a los clientes. Aclara conceptos como valor, cliente, producto, que son muy potentes para las personas, lo que redunda en una mejora de la productividad, una mayor implicación y satisfacción de las personas y en definitiva un mayor sentido de pertenencia por ver claramente lo que hacen y para qué lo hacen.

• Enfoque a la parte de no valor del proceso, en lugar del enfoque de mejora tradicional basado en focalizarse en la creación de valor. Ambas son necesarias y complementarias, y dependiendo de la madurez de la organización en gestión y de su eficiencia, cobra mayor relevancia una u otra.

• No es una metodología para reducir costes, pero la reducción de costes es una derivada. Se obtienen resultados de reducción de inventarios, recursos, etc. superiores al 15-20 %.

• Se busca que las actividades que realicen las personas realmente aporten valor; el resto es despilfarro. Se puede producir más con menos actividad y además logrando que las personas trabajen más a gusto.

• Se basa en mejorar continuamente (Kaizen como verbo mejorar).

• Implica a todas las personas de base en la mejora, a través de conceptos sencillos, de sentido común, que les permite ver cómo pueden contribuir a la mejora (qué puedo hacer yo por la organización, y no sólo qué puede hacer la organización por mí).

• Facilita un cambio cultural.

• Produce mejoras rápidas y visibles. Lo que crea una sensación de logro, de implicación y pertenencia, a la vez que las motiva, porque ven rápidamente los resultados de sus esfuerzos.

Factores clave:

• Implicación total de la Dirección: liderazgo claro/ soporte visible.
• Definición clara del objetivo que se persigue con cada proyecto.
•  Comunicación clara a toda la organización, para que se comprendan su contribución al proyecto global
• Combinación de proyectos a largo plazo con proyectos a corto plazo, de mejoras rápidas y fácilmente visibles, que permitan generar un efecto cascada en toda la organización.
• Mantenimiento/ seguimiento periódico para identificar áreas susceptibles de mejora y asegurar la correcta implantación y mantenimiento en el tiempo de las mejoras identificadas.