Estos días la Comunidad de Madrid ha hecho la propuesta de ampliar de 20 a 22  los días festivos de apertura de los grandes centros comerciales.  Esta medida, aplicada de distinto modo y en distinta medida en cada comunidad autónoma, deja una vez más al pequeño vendedor en inferioridad de condiciones (a pesar de tener permitida la apertura en esos mismos días).

Pero vayamos por partes:

• De acuerdo. El consumidor al final lo que quiere es poder acceder a las compras en el momento que tiene tiempo, es decir, en días festivos, y por supuesto, lo que quiere es acceder a los mejores precios, siendo algo que, aunque sólo sea por volumen, bien pueden ofrecer las grandes superfícies.
• Es verdad. Estas grandes superfícies también deben tener derecho a acceder a este tipo de clientes y poder cubrir sus necesidades. 
• Por supuesto que los pequeños vendedores tiene la posibilidad de abrir. Pero ¿es eso real? ¿Tiene realmente el pequeño comerciante la posibilidad de contratar a personal adicional para poder abrir esas fechas y luchar, así, por proteger su clientes? Yo digo que no. Por tanto, la medida no parece realmente proteger la equidad comercio/gran superficie.
• ¿Y los gobiernos? ¿Quiere realmente proteger el pequeño comercio como fuente de calidad y servicio? No lo creo. 

Este tipo de leyes, que parecen ir en la línea de dar respuesta popular a la demanda, podrían bien ir enfocadas hacia otro lado. Ya lo sabemos, el consumo de las famílias supone el 60% del PIB español. Por tanto, hay que protegerlo. Pero también es cierto que un exceso de demanda genera inflación. Con estas dos premisas, es sencillo entender estas regulaciones. El pequeño comercio, por limitaciones intrínsecas, tiene precios más elevados. 

Para el que no lo vea, tenemos el caso de Catalunya, que año tras año tiene un índice de inflación varios puntos por encima de la que corresponde a la totalidad del Estado (aunque este año los precios de la gasolina y alimentación han compensado bastante el tema: 4,3% frente al 4,2% estatal).

La razón: somos demasiado románticos y fieles con la Sra. Pepita del colmado de la esquina.

El objetivo de la compensación es garantizar que la empresa es capaz de atraer, desarrollar y retener al personal para asegurar el cumplimiento de los objetivos del negocio a corto, medio y largo plazo, creando valor para los empleados y actuando como facilitador de los cambios.

La política salarial debe apoyar la estrategia de la compañía, reconociendo el desempeño y el potencial, asociándolos resultados de la empresa a la retribución y conservando la equidad interna y la competitividad externa. Dicha política dependerá de cada grupo homogéneo,y vendrá dada por la descripción y valoración de los puestos de trabajo, de la valoración de los mismos y, por último, de los niveles teóricos retributivos.

Existen diferentes formas de retribuir:

• Dinero: el objetivo es la equidad interna y la competitividad externa
  • Retribución Fija-Retribución Variable
• Beneficios Sociales: el objetivo es la flexibilidad en la remuneración
• Condiciones de Trabajo: el objetivo es el equilibrio entre la vida personal y la profesional.

Dependiendo de la valoración del puesto tanto actual como futuro se escogerá diferente formas de retribuciones
                                                        Retribución Variable                Retribución Fija
Rendimiento C/P                                         X
Desempeño C/P                                            X
Desarrollo L/P                                                                                                     X
Potencial L/P                                                                                                       X

Mientras que la retribución fija se suele asignar según el mercado, análisis y evaluación del puesto, leyes, o lo que puede pagar la empresa, la retribución variable, presenta ciertas dificultades a la hora de asignarse. En primer lugar esta retribución viene desempeño de competencias o logro de objetivos, varía según performance y puede ser individual, grupal, por área o resultado global.
El variable lo marca mucho el sector y la cultura (las sociedades anglosajonas son más de variable). Y lo normal es que esté entre el 10 y el 50% del salario del empleado.
Los programas de remuneración variable comenzaron a ganar terreno entre las empresas en los últimos años. Actualmente el 95% por no decir el 100% del nivel gerencial ya disfruta de algún esquema de bonus anual en función de resultados.
En un intento por atraer y retener ejecutivos talentosos, las empresas integraron las compensaciones variables al sueldo y en muchos casos también comenzaron a incluir incentivos a largo plazo como los stock options. Sin embargo la cuestión es ¿debe pagarse sueldo variable a todo el personal de la organización? O ¿solo se debe pagar a ciertos puestos?
En realidad, este es un tema controvertido, desde el punto de vista del propósito primario de estos sistemas -mejora del rendimiento-. Lo más aconsejable es que el sistema se aplique solamente a ciertos cargos de la institución, al menos en una primera etapa. En especial, el sistema debe aplicarse a los llamados "puestos estratégicos", que no se refieren necesariamente a los puestos de mayor nivel jerárquico, sino a aquellos puestos que ejecutan de manera directa la misión institucional.
Según algunos autores, los puestos verdaderamente estratégicos rara vez superan el 10% del total de cargos de la organización. Sin embargo en muchas ocasiones los problemas que este sistema trae se producen cuando el trabajo del personal retribuido con variable se ve estancado por una falta de flujo que generalmente proviene de personal retribuido solo con fijo.
Como ejemplo podemos poner el claro caso entre ventas y compras. Ventas es, por lo general, un departamento retribuido con fijo y variable (por objetivos de ventas) y compras retribuidas por lo general por fijo (en algunos casos tienen variable pero ligado a un resultado global de la empresa). Estos departamentos están ligados laboralmente, el trabajo del uno depende del otro y, por tanto, si uno no compra el otro no vende. Entonces, ¿por qué no se remuneran de igual manera? De esta forma, el de compras estaría más motivado por comprar para facilitar la venta. Quizá el problema en este caso radique en una incorrecta asignación de grupos homogéneos.
Otra cuestión que trae consigo este tipo de retribución es la proporción de sueldo fijo versus variable.

¿Cuáles son los criterios para decidir, por ejemplo, qué porcentaje de fijo y/o variable le corresponde a cada puesto? Si bien existen algunos alineamientos y experiencias que pueden ayudar a justificar la cuestión, el punto más importante es que la institución debe desarrollar criterios, lo más objetivos posibles, para tomar decisiones a este respecto.

 

 

El viernes se presentó en el Salón del Automóvil de Delhi el automóvil más barato del mundo, el Tata Nano, que se lanzará al mercado indio a finales de este año con un precio cercano a los 1.700 euros (100.000 rupias...es que hasta la moneda da risa). Con el Tata Nano,  TATA pretende ofrecer un auténtico vehículo de bajo coste a la medida de la India emergente; vamos, lo que vino a ser nuestro 600 en los años 50-60.

Pero lo cierto es que ni en los mejores sueños de Seat se podía plantear la coyuntura en la que se situa India en estos momentos. Como otros países emergentes, India está iniciando un crecimiento económico acelerado que esta llevando a un icremento del poder aquisitivo de su población. Y ahí viene el atractivo: 1100 millones de personas están dispuestas a comprar el codiciado Tata Nano,  que tiene un precio 6 veces inferior al coche que lo tiene todo por menos precio, nuestro Dacia Logan.

Por tanto es un mercado más que suficiente que para compensar la imposibilidad que tiene el modelo para ser comercializado en Europa. Y es que su intención no es esa. Poca salida tendría en nuestro continente el Tata Nano, un vehículo de plástico que apenas alcanza los 60 km/h, pero es que además, no cumple con la normativa vigente. Con este lanzamiento, el Presidente de la compañía da un paso más en su empeño por impulsar el desarrollo de su país, así como el de otros países en vías de desarrollo.En numerosas ocasiones hemos citado la importancia mútua que tienen empresas y sociedad, pero el caso de Tata es excepcional.  El grupo Tata, que cede desde hace años el 66% de sus ganancias a obras de beneficencia, perseguía la idea de ofrecer un vehículo lo suficiente económico, con capacidad para la familia media india, compuesta por el matrimonio y dos o tres niños, que les asegurará mayor protección, en medio de un tráfico caótico, que la moto.

Todo un ejemplo de responsabilidad, aunque con un mercado como el suyo, a pesar del bajo nivel de motorización que aun hay en el país, no es difícil pensar que el retorno de la inversión de 280 millones de euros no tardará en hacerse realidad. 

La situación de la construcción ya no se discute, y eso ha hecho que todo aquél que dispone de una vivienda vacía se plantee alquilarla en lugar de venderla para sacarle algo de liquidez (a pesar del desamparo legal que aún sufren los propietarios).

Coyuntura a la que se enfrentan arrendatarios y propietarios: si no hay viviendas accesibles por precio y los tipos de interés no dejan de ascender, la población se queda sin opción a compra. Por un efecto de oferta menor a demanda, por tanto, los precios de los alquileres suben.

Al no tener política monetaria propia, poco puede hacer el Gobierno por bajar los tipos de interés, intentando así evitar la caída de la demanda de pisos en compra y la devacle del sector de la construcción. Por ello el problema del acceso a la vivienda persiste, por lo que deben apoyar la nueva tendencia inducida de los jóvenes: el alquiler.

La presunta solución: subsidio de 210 euros mensuales a jóvenes con rentas inferiores a 22000 euros brutos anuales que se encuentren entre los 22 y los 29 años (vaya, estoy fuera...).

La consecuencia: ¿Quién creen que se lleva esos 210 euros teniendo en cuenta la coyuntura explicada? Lo han adivinado. Ese dinero va directo al propietario, que incrementa los precios a sabiendas de esa inyección de liquidez en los jóvenes. Por tanto, todo esto, lejos de ayudar a los jóvenes y el sector, lo que supone es un efecto inflacionista en el mercado inmobiliario, únicamente previsto en el País Vasco, donde se ha marcado un precio máximo de alquiler de 700 euros para poder acceder a la prestación.

En definitiva...virgencita, que me quede como estoy! 

 

Que nadie se asuste...pero el IPC ha llegado a máximos históricos en el cierre de diciembre. El índice armonizado se ha situado al 4,3%, cosa que afecta, no sólo a los bolsillos privados, sino a las empresas, que en muchos casos utilizan este dato para la revisión de los sueldos, y al Gobierno, que ha tenido que revisar las pensiones de jubilación y el sueldo mínimo profesional (situado ya a los 600 euros).

Que nadie se ponga a llorar...pero después de un par de meses de tregua, el Euribor ha vuelto a subir, quedando por encima del 4,7%, lo que supone, haciendo una lectura muy positiva, un 0,3% por debajo de las previsiones de los expertos a principios de año. Mírenlo así: ¿no les da la risa cuando nos dicen que una hipoteca de 150.000 a 25 años va a subir de media no sé cuantos euros? ¿Es que hay alguien que tenga tal hipoteca? ¿Existen aún préstamos a menos de 40 años y por debajo de los 300.000 euros?

Que nadie grite...pero el paro ha repuntado en el cierre del año. De todos modos, se ha cebado principalmente en la construcción, y eso es algo que todos preveíamos...¿o no? La lástima es que era uno de los sectores, junto con el turismo, que en realidad sostenían el país...Sea como sea, no va a ayudar demasiado a hacer olvidar el motivo de los sustos y llantos anteriores...

Que nadie pierda la cabeza...pero la gasolina está por las nubes. No se recuerda en la historia un precio como el actual en el gasóleo. Quizá ya no valga la pena comprar un diesel teniendo en cuenta que el precio de su combustible es prácticamente el mismo que en coches de gasolina. Por si alguien aun se pierde con el euro...hoy he pagado el gasóleo a casi 200 pesetas el litro...El problema: se anuncian subidas durante el presente año que podrían llegar al 1,60 euros el litro de diesel. No sé qué argumento pondrán los vendedores de coches para encolomar un coche de gasóleo: "¿Hace usted más de 80.000 kms al año? ¿No? Pues cómprese un gasolina!"...complicado.

Que todo el mundo se ría y se tranquilice...en Observando la Econosfera no tenemos una bola mágica, por lo que nada tiene por qué ser tan malo...¡Que vivan las previsiones erróneas!

¡Feliz 2008 a todos!

Si hablamos de la aportación del área de RRHH a la cuenta de resultados, o de cómo sus actividades derivan en un beneficio y no en un coste, debemos fijarnos en cuál es la misión de la empresa, cómo se orienta a su visión, y cómo se desgrana en las distintas estrategias para su consecución. En la medida en que la estrategia concreta de RRHH esté enfocada a la consecución de una visión ideal, podremos decir que en absoluto la inversión en RRHH es un coste.
Sin embargo este planteamiento es algo etéreo. Para concretar más, debemos ver qué actividades abarca RRHH en la empresa. A modo de ejemplo:

• Políticas de compensación: mediante la correcta definición y valoración de puestos de trabajo, RRHH consigue una equidad interna que lleva, entre otras cosas, a la satisfacción del empleado y al ajuste de la retribución al aporte real de sus actividades a la empresa. Por tanto, mediante una correcta política retributiva reducimos uno de los mayores costes de una empresa, que es la rotación de personal. Especialmente en sectores de componente muy técnico o multidisciplinar, una alta rotación supone la activación continua de planes de formación para la capacitación del personal.

Por ejemplo: servicio técnico en una empresa de alquiler de plataformas elevadoras. Un técnico polivalente, y por tanto, rentable, debe saber mecánica, hidráulica y electrónica. Es muy difícil encontrar en el mercado a personal polivalente en estas tres disciplinas, por lo que los aprendices aventajados están muy cotizados. Por tanto, la empresa se ve obligada a mantener un equilibrio entre los costes de formación y la política de compensación a fin de evitar fugas de personal después de un proceso de formación que puede ser de hasta dos años.

• Políticas de gestión del conocimiento: si habláramos de conocimiento explícito, transmisible por actividades formativas, podríamos ver como la aplicación de un correcto plan de formación, de acuerdo a las necesidades de los principales procesos de la empresa para la consecución de sus objetivos y metas, no puede llevar, sino a una mejora en los resultados. Para ello es indispensable una buena sistemática de identificación de necesidades formativas así como el establecimiento de indicadores de mejora derivados de dichas acciones. En la medida en que esos indicadores sean claramente vinculables a los objetivos departamentales o del proceso solicitante, será más evidente la contribución de RRHH a la cuenta de resultados de la empresa.

Un ejemplo de indicador derivado de las actividades formativas, podría ser las paradas de máquina registradas en una cadena de producción, derivadas de una mala utilización de los equipos. En este caso, el éxito estará asociado a la evolución del indicador después de facilitar la formación. No es extraño encontrar este tipo de indicadores y realizar su seguimiento durante unos meses antes de la evaluación positiva de las acciones formativas por parte del responsable que la solicitó.

Al final veremos que existen despliegues de indicadores en los que se mide cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar la visión de la empresa. Lo ideal sería buscar un sistema a medida en función de cada organización, de cada sector y de cada necesidad puntual.

Lo adelantábamos en "Sanidad pública vs. Sanidad privada": Nuestra jubilación va a cambiar porque vivimos demasiado; bien o mal, pero demasiado. Pues bien, el próximo 1 de enero entra en vigor la nueva ley de la Seguridad Social, la qual permitirá a los trabajadores que lo deseen prolongar su vida laboral cinco años más: hasta los 70!

Esta medida permite incrementar la pensión percibida en un 2% por año adicional trabajado (3% para las personas que hayan cotizado más de 40 años). La mala notícia, dentro de este despropósito, es que hay un tope de cotización. Sin embargo, esto ha sido previsto y se compensará mediante una cantidad variable, cuyo importe se determinará en función de los años cotizados.

No parece que estas medidas vayan en el camino de dar una solución al problema de financiación de la sanidad pública que realmente suponga un beneficio para las dos partes: gobierno y sociedad. Realmente, ¿cuánto supone ese 2% respecto de lo cotizado durante ese tiempo? Mediante esa medida, ¿quién es realmente el beneficiado?
No hay más. La reflexión ya la hicimos en su momento, aunque parece que, efectivamente, y como decíamos, no es probable que se cree la cofinanciación de la sanidad. Entretanto, que sea el empleado de a pie quien, después de cotizar hasta los 65, siga haciéndolo de modo que se ayude a la financiación de la sanidad pública con la excusa de optar a una pensión algo mayor...que no nos pase nada.

Aprovechando la reciente aparición de la nueva Ley de Dependencia, se ha incrementado el interés de empresas de distintos sectores por hacerse un hueco en la prestación de servicios sociosanitarios o socioeducativos intentando sacar tajada de las licitaciones públicas a las que suele ir ligado el sector. Sin embargo, la gestión de estas empresas, a menudo fundaciones o entidades sin ánimo de lucro, orientadas a prestar servicio a colectivos en riesgo de exclusión, no es sencilla, y mucho menos para alguien ajeno a este tipo de actividades. La razón número 1: La gestión del conocimiento, entendiendo ésta como la creación de un sistema de control y transmisión del conocimiento generado en la empresa.

Y es que en estas organizaciones tiene mucha importancia la selección, pero mucho más el aprendizaje interno y la intergración de la persona en la metodología de trabajo. En estas organizaciones, el recurso más valioso del que disponen es el conocimiento y la cultura de trabajo.

Hablamos de metodologías de trabajo, del saber hacer diario y de culturas de aprendizaje. Se trata de empleos muy vocacionales, exigentes física y mentalmente, y en los que se hace necesario la optimización de todos los recursos (el principal, el conocimiento) para la consecución de objetivos, a menudo, muy pequeños pero que requieren de periodos muy largos de duro trabajo y planificación.

Es decir, mediante la gestión, tratan no sólo de evitar que con la posible desvinculación de personas se pierda el conocimiento, sino que, además, dicha gestión dé el apoyo necesario al educador para llevar la carga mental a la que se ve sometido, dándole las herramientas para poder valorar sus pequeños avances y haciéndolo crecer mediante el intercambio dentro de los equipos de trabajo.

Para entender estos últimos puntos, comentar un poco la sistemática de trabajo de los educadores en estos entornos. Imaginemos un educador al cargo de una residencia tutelada de niños y adolescentes. Para cada uno de los usuarios existe un plan de acción educativo personalizado en el que se engloban todo tipo de objetivos, del más básico y generalista al más específico. Por tanto, la variedad puede ser infinita.

Para un equipo de personas que se encuentran en esta situación, no sólo es vital la coordinación y el apoyo mutuos, sino tener clara cuál es la pauta de trabajo mejor testada, así como retroalimentar lo establecido con sus propias experiencias de modo que se mejore el desarrollo y desempeño de las personas. Dado que continuamente se enfrentan a retos y situaciones que requieren cambio, la creación de equipos de trabajo con convergencia de roles complementarios para la creación de conocimiento es cuestión de supervivencia.

Es decir, dan especial importancia al método, a su transmisión y a su preservación a pesar de la posible desvinculación de las personas. Pero no sólo eso. Lo que hace realmente excepcional este tipo de organizaciones es que la creación de conocimiento siempre es mucho más relevante que la adopción desde el exterior de la misma. Difícilmente encontraremos dos réplicas exactas al examinar empresas del sector. Por tanto, el cómo crean ese know-how, cómo lo retroalimentan y lo enriquecen, cómo lo transmiten y cómo lo preservan, forma parte de la estrategia competitiva de la organización, por delante de cualquier otro aspecto.

Por otro lado, existe otro aspecto indispensable el cual muchas de las empresas que licitan por prestar estos servicios (últimamente UTEs y constructoras) no tienen presente: la continuidad del servicio. Sin ella, es evidente que no existe enfoque al cliente o usuario, dejando de ser, por tanto, un servicio de beneficio social, quedando sin sentido una ley como la citada. Pero el verdadero culpable de esto es precisamente la administración, quien no tiene en cuenta el origen y dedicación de las empresas que se presentan a los concursos públicos, haciendo prevalecer el ajuste económico, por encima de la experiencia, la solvencia y el interés por cubrir las necesidades reales de los usuarios a largo plazo.