El IVA, como muchos sabemos, no sólo es un gravamen hacia los pobres bolsillos españoles, sino que es una valiosísima herramienta de evaluación de la evolución de la economía estatal.  La particularidad del IVA es que grava el valor añadido de un artículo en cada fase de la cadena de producción y cada una de las partes lo asume y lo desgrava, excepto el último eslabón, el comprador final, que se limita a abonarlo.

El IVA es uno de los principales indicadores económicos utilizados para la medición del crecimiento económico en la base del consumo privado de las famílias.

Pues bien, para el cierre del 2007 se prevé una desaceleración en la recaudación de dicho impuesto indirecto en los productos de consumo (no superará el 4% adicional a los datos del 2006). No obstante, el ministerio de hacienda admite que la economía española seguirá creciendo, aunque sea a un ritmo mucho menor (entorno al 2,7%) anual.

Las posibles causas: incremento del desempleo, tipos de interés y nivel de endeudamiento de las famílias, el ajuste del sector immobiliario o la caída del turismo.

Y es que hay otra lectura: no disminuye el consumo; sino que disminuye sólo aquel relacionado con bienes no primarios. Hay tres tipos de IVA: 16%, el general; 7%, el reducido y 4%, el superreducido. Cuanto más primaria es la necesidad de un producto, menor es la carga de impuestos que soporta. Sin embargo, el problema que plantea, tanto una cosa como la otra, es el mismo: frenazo en el aporte del consumo privado a las arcas públicas.

Pero hay más datos que ponen de relieve la desaceleración de nuestra economía. En datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística el tercer trimestre del 2008:

• El PIB ha experimentado una subida intertrimestral del 0,7%, 2 décimas menos que el trimestre anterior.
• La demanda de inversión en capital fijo desaceleró un punto su tasa de variación interanual hasta el 5,6%.
• La inversión en construcción ralentizó su crecimiento del 4,6% al 3,8% como resultado del menor dinamismo, tanto de la obra en infraestructuras como, especialmente, de la edificación residencial
• El crecimiento de la inversión residencial se ha reducido del 3,7% al 2,9%

Pero hay un dato que a me parece más relevante: La evolución de la economía española se contrapone al de la Unión Europea y al de la Unión Monetaria en su conjunto, que aceleran su crecimiento. ¿Quién se va a acordar de España si se abre realmente una crisis hipotecaria?¿Quién va a ayudar a los españoles que para pagar la vivienda, dejan de comer? Recordar al público asistente, que esto no es Alemania.

Sin consumo, no hay crecimiento económico. Sin crecimiento económico, no se genera riqueza. Sin riqueza no hay consumo. El ciclo vicioso está servido.

Podemos llevar un caballo al río, pero que beba es cosa del caballo. Ese puede ser el punto de partida para entender qué es la motivación y qué mueve a la gente dentro de la dinámica imparable de las empresas.
Pero, ¿de quién es el trabajo de mantener motivado al personal? ¿Es el responsable el único culpable de la fuga de talentos en una organización?

Esta misma mañana he mantenido una conversación con un miembro (indirecto) de mi equipo a propósito de su futuro en la empresa. Ha sido una conversación improvisada e informal en la que me he interesado por su estado de satisfacción dado que llevo poco tiempo en el cargo, y me interesa saber cómo se encuentran y en qué se le debe ayudar.

Lo que me he encontrado, en resumen, ha sido una persona de muchísima capacidad, crítica para su departamento, pero desmotivada por el trato recibido: "parece que sólo estoy para apagar fuegos". Ese es el premio que inconscientemente suelen dar los mandos a sus personas de confianza.
A esto, ha añadido: "hasta ahora, los anteriores responsables no parecían estar interesados en qué tareas desarrollaba o qué problemas me encontraba"..."no me gusta en la situación que me encuentro y me molesta que el responsable no vea que estoy mal y me intente ayudar". A todo esto, le he preguntado: "¿Y tu, que quieres?"...y su respuesta..."es que no lo sé".

Debo decir, llegado a este punto, que su responsable directo tiene plena satisfacción y confianza en el trabajo de esta persona, y me consta que quiere gratificarla por ello. Pero, ¿será eso suficiente? ¿Qué clase de gratificación puede darse a una persona que desconoce sus motivaciones en el trabajo tanto o más que su responsable?

Es cierto que si una persona no conoce a su gente, no puede motivarla. Pero eso no debe suponer que sea el mando directo el único responsable de conseguir esa información. Para motivar es necesario comprender qué le pasa al otro y qué me pasa a mí, y el único modo de equilibrar eso es mediante la comunicación activa. Si yo no sé que quiero, ¿qué se supone que puede hacer la organización por mí? Siempre será poco o siempre será tarde, y si decido desvincularme de la empresa, siempre tendré la sensación de no haber luchado por lo que me atraía del puesto, y a la empresa, le quedará la frustración de no haber sabido reaccionar a tiempo.

Conocer a la gente es básico para identificar sus necesidades internas y crear el entorno idóneo para la búsqueda de su motivación en el trabajo. Conocer a la gente da información sobre los roles de liderazgo idóneos para cada persona, equipo y situación. El principal inconveniente es que la motivación que mueve a uno hacia un objetivo no siempre tiene manifestaciones claras. No siempre es fácil de definir, y mucho menos de comunicar. Y ahí sí tiene responsabilidad el mando directo; en ejercer de catalizador de la comunicación.

Motivación es un concepto distinto de incentivo y de satisfacción. Motivación es la necesidad o estimulo interno que hace que tu conducta esté predispuesta hacia algo que es un incentivo. Por tanto, como estímulo interno que es, debe ser mediado para que la organización pueda poner a la disposición del empleado todo aquello que sea necesario para su lucha hacia los incentivos que le mueven. Pero no podemos culpar a nuestras organizaciones de no saber leer nuestros pensamientos. Eso es cosa de dos.

 

El pasado 20 de noviembre salió publicada la versión definitiva del Nuevo Plan General Contable, después de dos borradores, y la incógnita sobre cuál sería el alcance y el calendario exacto de su aplicación.
Pues, finalmente, el día 1 de enero de 2008 todas las empresas, sin excepción, deberán empezar a realizar sus asientos contables con la nueva versión. Para facilitar el proceso, se ha publicado adicionalmente una versión para pymes, a la espera de que se redacten las versiones sectoriales que ya existían para la versión del 90.

Uno de los principales problemas a resolver es saber cuál es el mejor modo de realizar la transición. Dos alternativas:

• Abrir el primer asiento del 2008 con la antigua versión, y que el segundo asiento sea para todos aquellos ajustes necesarios de actualización. El problema sería para la interpretación de datos históricos en un futuro.
• Cerrar el año con la versión 90, crear un ejercicio ficticio transitorio y abrir desde el primer asiento el 2008 con la nueva versión. Más recomendable y posiblemente más sencillo con la ayuda de los sistemas informáticos utilizados.

Sea cual sea la opción, siempre deberemos tener en cuenta dejar registro de los cambio en las cuentas iniciales en la memoria, tal y como requiere el texto legal.  

Pero, ¿en qué consistirán esos ajustes? Podéis descargar un documento con la referencia detallada de las diferencias entre los planes de 1990 y del 2008. Sólo por resumir algunos puntos relevantes:

• A nivel general, todos los puntos en los que las NIC son claras en sus requisitos, dichos puntos han sido traspuestos literalmente al nuevo plan contable. Ahora bien, si los criterios de las NIC no son tajantes o claros, para el nuevo plan contable se han aplicado los criterios del pasado PGC. Sólo existe la excepción para la clasificación de las partidas de I+D, donde NIC habla de pérdida para Investigación, y de posibilidad de activación para Desarrollo, mientras que en la nueva versión del PGC se ha mantenido el criterio antiguo: todo activable.
• Aparecen dos nuevos grupos: 8 y 9 utilizados para las pérdidas y ganancias que no quedan registradas los grupos 6 y 7; aquellas que afectan al Patrimonio Neto.
• Principios prioritarios: Devengo y Empresa en funcionamiento, igual que en las NIC. Sin embargo, el nuevo PGC permite justificar la priorización de otro pricipio siempre que refleje mejor la "imagen fiel", es decir, que represente mejor la realidad. En este punto se pone de manifiesto la lucha entre la necesidad de fiabilidad (prudencia y certeza de los datos) y relevancia (reflejo de la realidad). ¿Quizás una vía nueva para la contabilidad creativa?
• Como ya anunciamos, se requieren dos nuevos estados contables: Estado de flujos de efectivo y Estado de cambios en el patrimonio neto.
• El fondo de comercio deja de ser amortizable.
• Gastos de constitución y de primer establecimiento passan a no poder ser activables. En el caso de los costes de constitución, serán menos patrimonio neto, y en el caso de primer establecimiento, serán consideradas directamente dentro el grupo 6.
• A nivel conceptual, dejamos de hablar de la igualdad entre activo y pasivo debido a la distinción que se hace entre pasivo y el patrimonio neto.
• El papel de un contable dejará de centrarse en dar fe de las operaciones de la empresa para pasar a ser un verdadero financiero, especialmente en el trabajo de interpretar consolidaciones y adquisiciones; las llamadas combinaciones de negocio.
• Uno de los aspectos más complejos con el que nos encontramos es el del control de instrumentos financieros, donde no sólo será necesario distinguir bien el corto y largo el plazo, sino que, además, será muy relevante el uso e intenciones de la empresa en relación a su utilización.
• En relación a los activos y pasivos financieros, será necesario registrar los asientos con los importes acualizados a día de hoy.

Obviamente, hay mucho más, pero para ello va a ser necesario mucho café y lectura nocturna. Aquí teneis los links para la descarga de las dos versiones publicadas.

• Plan General Contable 2008
• Plan General Contable para Pymes 2008
• Diferencias entre el PGC de 1990 y el de 2008

Mucha suerte a todos y gracias por vuestra colaboración.

En esta ocasión abordamos un sector en cambio significativo y que durante muchísimo tiempo vivió un oligopolio repleto de facilidades. Hablamos de la televisión, pero en toda su dimensión. Y es que debido a la aparición de nuevas tecnologías, las empresas de comunicación han pasado de ofrecer televisión o radio, a ofrecer, símple y llanamente, contenidos, sea cual sea su soporte.

Entonces, ¿puede la tecnología afectar a la concepción estratégica?. Veamos.

Empecemos por plantear cuál es la situación actual del mercado televisivo. Nos encontramos en un mercado que no crece desde hace años. Según datos de la hasta ahora llamada Corporación Catalana de Radio y Televisión, el consumo de contenidos por televisión se ha mantenido inmóvil los últimos 15 años alrededer de los 180-220 minutos por espectador y día (sí, yo también quedé horrorizado). Esto quiere decir que el mercado no crece. Y lo que es más preocupante, el consumo de los jóvenes, que son el público objetivo por excelencia por ser los verdaderos prescriptores, muestra decrecimiento.
¿Quién va a querer invertir en un negocio sin espectativas de crecimiento?
Añadamos más datos: Las inversiones de las empresas anunciantes en canales de TV también están en descenso. Además, dichas inversiones, están cada vez más atomizadas por la creciente variedad de canales, por lo que cada vez toca a menos.

¿Dónde esta la posibilidad de crecimiento? ¿Dónde está el portafolio potencial? ¿Cuáles van a ser en el futuro las vacas lecheras?

Si acudiéramos a M.Porter y a su famosa matriz de las 5 fuerzas, nos diría que la radio y televisión tienen enormes amenazas. Nos diría que se están rompiendo las barreras de entrada al sector y que se está cambiando el modo de competir, y que, por tanto, debemos cambiar la estrategia de desarrollo de nuevas ventajas competitivas.
¿Cómo mantener competitivo un negocio que está por desaparecer debido a los nuevos usos?

 
La tecnología, en su esencia, sirve para romper barreras de entrada a sectores controlados. En el caso de la televisión, la tecnología ha propiciado que cualquiera pueda crear su propia cadena de emisión vía internet, a bajo coste, y competir con los grandes medios, no sólo en contenidos, sino en la inversión de los anunciantes. La tecnología aplicada a la emisión televisiva, ha roto la magia de ser el proveedor quien fija los horarios. Ahora lo que interesa es TV bajo pedido. Pero en realidad, lo más importante, es que el consumidor ya no busca TV, sino contenidos, y ese ejercicio de cambio es aún tarea pendiente en muchas cadenas que se dedican, solamente, a ordeñar sus cada vez más famélicas vacas. ¿Cómo sino Youtube iba a ser interesante para Google, quien, casualmente acaba de anunciar que piensa introducirse en el sector TV?

Básicamente las nuevas tecnologías abren tres frentes posibles de crecimiento: Internet, con la extensión del cable y Adsl de nueva generación; la telefonía movil 3G; y otros tales como la IP-TV (Imagenio), la DVBH (recepción de TV digital en móviles), o las redes sociales (Youtube, MySpace, etc). Adicionalmente a esto, estas tecnologías ofrecen algo básico en cualquier sector: información real sobre el mercado. Hasta el momento el uso de paneles de escucha era el método más sofisticado de medición del share. Ahora, mediante el control por IPs, etc, accedemos a patrones reales de consumo a tiempo real, sabiendo qué funciona y qué no funciona. No nos olvidemos que las oportunidades no se encuentran en la tecnología, sino en el mercado. Cómo usemos las herramientas disponibles para crear ventajas competitivas que nos diferencien dentro de nuestro mercado, es algo muy distinto.

En este momento, el 10% del consumo televisivo procede ya de audiencia on line. Aún así, y a pesar del optimismo que se desprende, la pregunta está clara:

¿Ha llegado a tiempo la TV convencional a este tipo de mercados?

Aquí va algún ejemplo de difusión on line:

• www.3alacarta.cat
• www.lastfm.es
• www.icatfm.cat

Tras casi una semana de intensa actividad comercial y conferencias, el pasado día 11 de noviembre se clausuró la XIa edición del Barcelona Meeting Point, donde destacaron agresivas estrategias de ventas en un evento marcado por la baja demanda.
No obstante, los organizadores se empeñan en afirmar que no se sienten aludidos cuando se habla de crisis del sector. Exponen unas cifras astronómicas tanto en ventas (más de 5000 millones de euros en transacciones realizadas durante el evento) como en visitantes, a fin de justificar sus afirmaciones cuando, en realidad, lo que vemos, es una intranquilidad patente en todas las partes interesadas del negocio.
Y es que aunque el Euribor parece empezar a estabilizarse (aun es pronto para hablar de tendencia a la baja), ya es tarde para muchas familias que quieren vender su piso, pues el problema es que hay pocos compradores. Son muchos los que ya han visto que actualmente merece más la pena alquilar que comprar, pues el precio medio mensual de las hipotecas ya supera al de los alquileres, y el precio de los pisos se está empezando a estancar, por lo que no existe la motivación especuladora.
Y eso mismo es lo que a mi parecer, y entre líneas, se expuso en el BMP: el hecho de que ataquen especialmente el extrarradio de grandes ciudades como Barcelona, donde el recorrido de los precios aun puede seguir al alza o, al menos, caerán más tarde; el hecho de regalar muebles, plazas de parking, cuotas de pago, etc; el fomento de los alquileres; la baja presencia de grandes inversores no especializados en construcción; y el hecho de que la mayor parte de la cifra de negocio creada parta de la inversión de empresas, y no de particulares, no hace más que confirmar lo obvio: el 2008 dará mucho de qué hablar en lo que a vivienda se refiere.

Sube el precio del cereal repercutiendo directa o indirectamente en el precio de productos básicos como el pan o la leche.Todo el mundo habla de ello, pero pocos entran a pensar en los motivos. No los culpo. Lo más lógico es que la Sra. Paquita de turno, con su panadería en algun barrio obrero de cualquier gran ciudad, achaque la subida de los precios a una mala gestión del Gobierno. ¿Pero qué puede hacer realmente el Gobierno en esto?

Como siempre que hablamos de especulación, hablamos de una situación de desequilibrio entre oferta y demanda. Visto en datos:

• La demanda, en 2007, a nivel mundial, ha subido un 13% frente al 12% del incremento de la oferta
• En España, el 30% del cereal consumido proviene de demanda externa.
• Los stocks de cereales han disminuido en el presente año hasta un 40% respecto 2006
• En septiembre, el precio/tonelada de cereal se situó en 234 euros; un 56% más que el mismo mes de 2006.

Veamos muy resumidamente de dónde puede venir ese exceso de demanda y nos daremos cuenta, entre otras cosas, de que el mundo es muy pequeño y que la Sra. Paquita tiene las miras muy cortas:

• Los paises emergentes como China o la India, han incorporado a su dieta productos derivados del cereal, fruto de su proceso de occidentalización. Es incluso habitual ver campañas, por ejemplo, en pro del consumo de leche en oriente, cuando, y esto es una curiosidad (algo frívola si se quiere), sabemos que los Chinos son amarillos por su intolerancia a la lactosa. No hace falta ser muy listo para ver el efecto de 3000 millones de personas que de repente generan demanda.
• Como en los mercados de valores hay gente muy antenta a los movimientos globales, la tendencia, especialmente en inversión de futuros, ha sido la de desplazar los fondos utilizados para construcción, hacia el mercado de los cereales y otras materias primas. Con ello, lo que se consigue, es crear espectación: "si ellos invierten debe ser que va a subir". Por tanto, el pequeño inversor también ha ido detrás, alimentando esta espiral de subida de precios.
• La tan clamada indústria del biodiesel, a la que todo el mundo ataca, no diremos que se está al margen de esta situación, pero la realidad es que sólo representa (en Europa) el 2% del cereal consumido. No obstante, sí es cierto que se espera un incremento en 2008 hasta el 18%. Pero seamos sensatos. Las indústrias productoras de biodiesel no pueden reconocer ese efecto incremental en el precio, pues ello los hace menos competitivos.

Pero, ¿por qué disminuye la oferta?

• En primer lugar, el payés no es tonto, y por fin ve con la sartén por el mango a la hora de imponer sus precios. Por ello se dedica, ante la proyección que parecen tener sus productos, a estocarlos, reduciendo así la cantidad ofertada a la espera de un boom de precio al que él también contribuye.
• Por otro lado, grandes poductores de cereales como Australia o Argentina, han tenido cosechas muy mermadas debido a condiciones climáticas de sequía muy pronunciadas en los últimos años (Otro problema global: Calentamiento)
• Empresas de inversión no especializadas absorben pequeños productores de modo que controlan el destino de sus productos, y con ello, los precios, con un mero fin especulativo o de mejora de los resultados de negocios compelmentarios.

Sin embargo, no nos olvidemos que ante tanta creación de espectativas, esperar grandes rentabilidades va inevitablemente unido a grandes riesgos. Y es que ante la fluctuación e incertidumbre de los precios y el gran número de intermediarios, el riesgo es tanto para el que vende como para el que compra. El que vende, porque puede caer en el error de esperar demasiado, y el que compra porque sobredimensionó la demanda prevista.

¿Y qué puede hacer el Gobierno local para ayudar a la Sra. Paquita a mantener sus precios? Pues la verdad es que poco, a no ser que "financie", de un modo u otro, el consumo de productos básicos, sea mediante la rebaja del IVA impuesto, o sea mediante la rebaja de los aranceles aplicados a la importanción de estos productos y que, por supuesto, repercuten en el precio final. En definitiva, reducir la recaudación por esta vía para después obtenerla por otra con el fin de que se eriquezca un tercero: poca solución cuando hablamos de un país contra un mercado global.

Las consecuencias, como siempre, las pagan los consumidores, pero sobretodo, zonas que, como latinoamérica, "por desgracia" basaban su sustento en la producción de cereales y el consumo de tortas y que, ahora, se estocan a la espera de generar riqueza para otros. Y no, el payés no va a hacer el agosto.

Desde Observando la Econosfera intentamos, entre otros temas, dar un punto de vista global de las organizaciones y de sus interrelaciones con la sociedad en la que se mueven; cómo esos entornos inciden en sus cuentas de resultados y cómo se las manejan para convertir las amenazas en oportunidades. Pues bien, sin duda, unos de los factores del entorno que mayor relevancia está teniendo en las empresas, sea cual sea su origen, es el Medio Ambiente.

Ya hace unos meses, poníamos los ejemplos de las pistas de esquí o los servicios técnicos de mantenimiento de instalaciones de calefacción como casos de supervivencia a un cambio climático cada vez más evidente. En otra ocasión (tema también tratado en Orbita Verde) hablábamos de la creciente demanda de Sistemas de Gestión certificados (Calidad, Medio Ambiente, etc.) como herramienta de comunicación de unos valores que se correlacionaran con los intereses tanto del cliente directo, como de la sociedad.

 Pues bien, desde Observando la Econosfera aprovechamos la ocasión del Blog Action Day para seguir alentando a las empresas a que sigan en su empeño por buscar la fórmula de llevar a cabo sus actividades minimizando el impacto ambiental que de ellas se derivan, sea cual sea el interés último que las mueva.

Y es que del Medio Ambiente aplicado a las empresas se puede crear marca, diseñar productos, satisfacer clientes, fidelizar empleados, cumplir las leyes reduciendo costes, mejorar las operaciones, y un largo etcétera que, si se quiere ver, se desprende directamente de cualquiera de los bloques fundamentales de la organización: ventas, operaciones, recursos humanos, márqueting y finanzas.

Pero es que no es suficiente con sólo mirar...también hay que querer ver.

Feliz Blog Action Day! 

El comentario es generalizado y los números mandan: Las compañías de bajo coste estan experimentando un crecimiento desmesurado. Pero estos datos tan claros (ver deFinanzas) deben ser analizados con cierta profundidad; no porque tengan trampa, sino porque tienen un secreto de lo más interesante que ha sido mismamente aplicado a otros sectores.

¿El secreto? Transformar amenazas en oportunidades; debilidades en fortalezas; convencer de que tus faltas no son sino gangas para el cliente. Por tanto necesitas conocer el sector, el producto o servicio, tus clientes y, sobretodo, y a mi modo de ver, las lacras históricas que dicho sector haya ido arrastrando en el tiempo, dando un nuevo aire y convenciendo de que precindir de ello es ser moderno (¡Yo no soy tonto!).
En el caso de las lineas de bajo coste, la tendencia ha sido hacia la simplificación de los procesos y la oferta, ayudando así a la reducción de costes en escala y la mejora de su control gracias a la estandarización.

• Conocer tu sector para saber qué partidas presupuestarias tienen mayor incidencia en las cuentas de resultados, qué amenazas tiene el mercado, qué avances tecnológicos pueden ser más provechosos, incluso procediendo de otros sectores... Para una low cost, hablamos de costes en aviones (mejor un sólo modelo) y su mantenimiento (que no se elimina, sino que se racionaliza, gracias tambien a la reducción de modelos), costes de personal (“...un momentito que le facturo, le recojo la maleta, la llevo al avión, la cargo, pongo la escalera de pasajeros y en un segundo estoy en la puerta del avión deseándole un buen viaje antes de dar las señales pertinentes a los pilotos para las maniobras de despegue...”), costes aeroportuarios (por ello mejor secundarios), y con ello, simplificación de rutas, etc.
• Conocer el producto o servicio para saber darle la vuelta, aplicando modificaciones a aspectos operativos que incidan directamente en los resultados sin que el cliente lo perciba, o todo lo contrario, ofreciendo el producto o servicio de un modo tan novedoso como beneficioso tanto para ti y tu cliente (aunque haya que convencerlo de ello). Hablamos de los billetes electrónicos, la eliminación de servicios a bordo, reducción de tripulación, limpiezas innecesarias, etc.
• Conocer al cliente para saber hacia dónde mira, qué espera de ti y darle así aquello que más se acerque a su imagen mental del producto. De lo contrario, y es parte de este secreto, podemos ofrecer el producto o servicio de un modo totalmente nuevo, ayudándole a reconocer que aunque él no tiene tal imagen mental, el futuro será así. ¿Cómo  íbamos a suponer que el cliente sólo buscaba precio en sus traslados? Porque no es así. Estamos en la era de la movilidad y la eliminación de las fronteras. Y eso no era posible con un precio de lujo por un servicio con exceso de innecesidades. Se ha reducido la tipología de clientes (sin clases) y de tarifas, ...
• Las lacras del sector, algunas ya las hemos comentado: los billetes a papel, la proximidad de los aeropuertos, los servicios a bordo, los tiempos de espera, las escalas (¿por qué no si hay gente dispuesta a ello?), las amplitudes en vuelos transatlánticos, los mantenimientos completos en cada trayecto, prensa, menús (y la famosa olivita), asientos numerados, etc, etc, etc.

Efectivamente, esto no es nuevo. ¿Quién no tiene una estantería de aglomerado de pino sueco en su casa? Ikea no ha hecho más que estudiar el modo de ofrecer un producto que abarque al máximo de clientes del modo más barato posible. Y lo más importante, sin engañar a nadie. No se cansan de explicar al cliente por qué funcionan (quizá es lo que le falta a las compañías de bajo coste). Todo el mundo sabe que no compra un mueble de calidad, todo el mundo sabe que se lo tiene que transportar, que se lo tiene que montar, que no hay medidas concretas...y sin embargo, el dueño es una de las diez personas más ricas de Europa. El secreto, de nuevo, en las operaciones; en la cadena de valor desde el cliente hasta el cliente. Aprovechar, en este caso, que hay gente dispuesta a todo por algo de diseño barato; aprovechar que para hacer el herraje de una mesa, quizá sea más barato aprovechar la tecnología de un fabricante de bicicletas, etc.

En resumen, no sólo se trata de un esfuerzo de marketing lo que lleva a estas empresas a crecer, sino una ingeniería de procesos completa en toda la organización, desde la captación del cliente hasta la entrega del producto o servicio, pasando por el pilar de la planificación de las operaciones.

Se trata de empresas que se crean con una estrategia clara desde el origen. Tratándose de decisiones tan profundas en el seno de la empresa, afectando a los recursos humanos y materiales, a los modos de trabajar, a las vías de financiación, etc, embarcarse en un negocio de estas características puede tener éxito únicamente si se concibe como un global, nunca como la filial de un monstruo rodante: Eso explicaría fracasos de grandes compañías Iberia que, con ClickAir, no han hecho sino empeorar el servicio de algunas de sus líneas troncales.