Porter y la Estrategia en tiempos de cambio.

Las organizaciones se componen de un conjunto de procesos interrelacionados que deben verse como un todo. Dichos procesos cruzan la organización longitudinal y transversalmente, aportando valor o restándolo (en el caso de ineficacias o ineficiencias) al proceso siguiente (y en último término al consumidor), e interactuando entre ellos y con el entorno más próximo. Es a partir de la observación del todo que representa la empresa, que llegaremos a entender la realidad de la misma. Es sólo desde esa visión global que obtendremos las razones por las que la estructura, los sistemas y los procesos deben diseñarse en base a la estrategia.

La manera en que una organización selecciona, ordena y engrana estos procesos, es lo que compondrá la estrategia que debe llevarla a conseguir su finalidad: diferenciarse frente a la competencia. Esta diferenciación supone mayor garantía, y a un más largo plazo, de la que ofrece la mera optimización de las actividades y procesos comunes a la competencia, pues rompemos, al replantearlos, las fronteras y límites de rentabilidad de dichos procesos.

La inversión en reingeniería de procesos queda justificada, por otro lado, por el ahorro en los costes dirigidos a ganar la carrera por el ajuste idóneo de unas actividades que ya están cerca de la frontera de su máximo rendimiento posible en la configuración actual.

Sin embargo, el camino hacia la reinvención no es sencillo si contemplamos que, en todos los casos, pasa por una fase de elección. Obviamente, reorganizar nuestras actividades, seleccionándolas o desechándolas, no es un fin en si mismo. La empresa parte de una identificación de sus ventajas competitivas, que, a su vez, parten del estudio de la percepción de los clientes en referencia al producto o servicio que prestamos. La empresa define su estructura y ordenación interna a imagen y semejanza de lo que su cliente percibe como relevante: ventajas competitivas o valor añadido del producto o servicio prestado. Toda empresa, dice Porter, tiene su núcleo de singularidad. Yo diría que ese núcleo de singularidad no tiene sentido sin el cliente, que es quien define las necesidades y quien, al final, juzga de qué modo quiere que se le subsanen.

Existe un proceso de selección y decisión sobre qué camino tomar para llegar a las expectativas del cliente, y cómo forjarlo. Establecer una estrategia, dice M.Porter, "...radica en decidir qué no se va a hacer". Tomar este tipo de decisiones puede conllevar más o menos problemas en función de la antigüedad o, más concretamente, el nivel de flexibilidad de la organización. Me refiero a las inercias que en muchos casos abducen a las empresas y las alejan de poder dedicar tiempo al análisis y la reflexión, y, mucho menos, al cambio.

Pero incluso los grandes posicionamientos fruto de la innovación y reinvención de las empresas son copiados a medio-largo plazo. Por ello, debe tratarse de un ejercicio continuo e intentar no caer en la tentación de no arriesgar lo suficiente. Es decir, al identificar un nicho de mercado próspero en el que tenemos posibilidades de posicionarnos, debemos tomar honestamente la decisión de dirigir la totalidad de la empresa hacia ese nuevo propósito. Pretender cubrir dos nichos de mercado que podrían, a priori, ser incompatibles en alguno de los niveles de la organización, es sumamente peligroso. Caer en incoherencias internas, o interferencias entre procesos puede llevar a la pérdida del aporte a lo largo de la cadena de valor y al fracaso en la implantación de la estrategia: "La coherencia hace que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no vayan unas en detrimento de otras ni se contrarresten".

uando nos encontramos en empresas establecidas que deciden cambiar el rumbo de sus estrategias, hay una limitación clara: la estructura. El modo en que la empresa lleva a cabo el proceso de cambio, marcará el ritmo de asimilación por parte de la estructura. Es decir, el proceso de cambio debe ser sostenible pero continuo, de modo que se mantenga en conexión con el cliente. La velocidad de eliminación de las adherencias asumidas con los años, y el grado de introducción de nuevos enfoques deben ser equilibrados, y dicho equilibrio parte del estudio y conocimiento de las limitaciones y potenciales internos de la empresa. Debemos tener presente que si la estructura detecta incoherencias o torpezas, puede producirse un desgaste importante que lleve a una resistencia fiera frente al cambio.

Pero ¿quién regula esa velocidad de cambio? ¿Quién define los límites? Las respuestas a estas preguntas están en el liderazgo. El líder debe conocer bien qué potencial tiene su organización y no excederlo. Debe saber en qué nicho de mercado se encuentra y no intentar abordar otro que pueda suponer la sobrecarga de su estructura. Eso le llevaría a estar esclavizado por ésta, y al hundimiento a medio plazo.

Con relación a todo esto, un cliente, dedicado al transporte internacional de mercaderías por carretera, me dijo algo que me pareció absolutamente chocante y que, ahora, entiendo en mayor medida. Después de entrar a analizar de qué modo la empresa había invertido en eficacia operativa mediante la optimización de rutas, la mejora del sistema de grupaje para llevar cargas completas, sistemas de comunicación, flota renovada y versátil, disminución de consumos, etc., empezamos a revisar los márgenes netos que finalmente le reportaban, de media, las expediciones. Tras constatar que eran, en algunos casos, irrisorios, el gerente de esa empresa familiar, que en tres años había ampliado su flota hasta 40 vehículos, de modo que se ofrecía para el máximo de servicios dirigidos al máximo de clientes y al máximo de sectores, me dijo: "es que yo no quería crecer tanto."